Temelji uspešnega timskega dela

Tako praksa, kot teoretične in empirične študije dokazujejo pomen timskega dela. Hkrati vsi, ki se ukvarjajo z oblikovanjem timov ali so del tima vedo, da sestaviti tim ni enostavno in da se timsko delo ne zgodi kar samo po sebi. Namen prispevka je predstaviti temeljne pogoje za uspešno in učinkovito timsko delo.

Timsko delo postaja čedalje pogostejša oblika organiziranosti dela v podjetjih in drugih organizacijah, ne glede na njihovo velikost ali področje dela. Ob naglem tehnološkem napredku in naraščajoči konkurenčnosti tržnega okolja so podjetja prisiljena optimizirati delovne procese in »z vedno manj ustvarjati vedno več«. Delovne funkcije postajajo vse bolj povezane in medsebojno odvisne, kompleksnost delovnih nalog pa presega zmožnosti posameznika in zahteva timski pristop.

Naklonjenost organizacij timski obliki dela je razumljiva, saj ima tim v primerjavi s posameznikom večji potencial v smislu prilagodljivosti, produktivnosti in kreativnosti, večja je tudi verjetnost inovativnih in celostnih rešitev. Omogoča delitev odgovornosti, zagotavlja širši obseg virov in nudi večje zaledje idej.   

Kljub pomembnim prednostim pa ne smemo pozabiti, da je timsko delo vse prej kot čarobna paličica, s katero bo podjetje rešilo vse svoje težave. Če skupino posameznikov postavimo pred skupno nalogo, to še ne pomeni, da smo ustvarili tim. Hkrati tudi ne moremo pričakovati, da bodo nalogo uspešno rešili samo zato, ker delajo skupaj. Pri tem ni pomembno, s katerega področja prihajajo, kakšna je njihova siceršnja funkcija v podjetju ali kolikšen je obseg njihovega znanja in izkušenj.

Verjetno je odveč poudarjati, da ima neuspešnost tima lahko zelo negativne posledice za organizacijo (npr. upad produktivnosti, zamujanje dogovorjenih rokov, neustreznost produktov, izguba dobička, itd.). Vzroki so lahko neustrezno planiranje, nezadostna podpora vodstva, pomanjkljiva usposobljenost za timsko delo ali neustrezni notranji procesi, kamor sodijo komunikacija, spremljanje uspešnosti, medosebni odnosi, vodenje, koordinacija in organizacija. Izsledki empiričnih raziskav potrjujejo, da so prav notranji procesi ključnega pomena za zagotavljanje uspešnosti tima.

V strokovni literaturi lahko najdemo vrsto definicij, konceptualnih modelov, taksonomij in empiričnih študij, ki dokazujejo pomen timskega dela in raziskujejo dejavnike, ki zagotavljajo optimalno uspešnost in učinkovitost timskega dela. Salas in drugi (2005) so na podlagi kompleksne študije strokovne literature in raziskav zadnjih 20 let izluščili pet temeljnih dejavnikov, ki pogojujejo učinkovito timsko delo, ne glede na vrsto tima ali področje delovanja: 1.) vodenje, 2.) medsebojno spremljanje uspešnosti, 3.) medsebojna podpora, 4.) prilagodljivost in 5.) timska naravnanost.

Za implementacijo omenjenih dejavnikov znotraj tima je najprej potrebno zagotoviti:

• kognitivni model timskega dela (ang. »shared mental model of team work«),
• ustrezen način medsebojne komunikacije (ang. »closed-loop communication) in
• visoko stopnjo medsebojnega zaupanja. 

Kognitivni model timskega dela pomeni, da posamezniki jasno razumejo, zakaj in kako so povezani z drugimi pri opravljanju dela, kaj vse obsega timsko delo, katere timske kompetence so potrebne za uspešno delo in kako lahko pripomorejo k oblikovanju dobrih medosebnih odnosov znotraj tima. Prav tako morajo člani specifičnega tima dobro poznati namen in cilje tima, svojo vlogo in naloge, notranje procese in zaželen način vedenja. Le tako lahko svoje delovanje usmerijo v dosego skupnega cilja.

Komunikacija je za timsko delo ključnega pomena, saj omogoča pretok informacij in virov med člani tima. Posamezniki isto sporočilo pogosto zelo različno interpretirajo, zato je pomembno, da prejemnik pošiljatelju potrdi, da je sporočilo prejel, pošiljateljeva naloga pa je preveriti, ali je prejemnik sporočilo tudi ustrezno razumel.   

Posledice pomanjkanja zaupanja med člani tima so neustrezna izraba časa in energije. Namesto iskanja skupnih rešitev bodo posamezniki usmerjeni v medsebojno preverjanje in ščitenje lastnih interesov. Nezaupanje zavira pretok informacij in povzroča napačno razumevanje določenih vedenj (nestrinjanje je npr. lahko razumljeno kot namerno in destruktivno).

Vodenje
Vloga vodje tima ni definiranje problemov in iskanje rešitev, temveč usmerjanje tima v procesu iskanja in implementiranja najustreznejše rešitve. Vodja ima navadno večji dostop do informacij, zato je njegova naloga poskrbeti, da člani tima vidijo »širšo sliko«, razumejo cilje tima, ovire, razpoložljive vire in vlogo posameznikov v timu. Vodja spremlja notranje in zunanje okolje tima, omogoča prilagajanje morebitnim spremembam ter ustrezno koordinira delo in vloge posameznih članov. Definira pričakovana vedenja in spremlja ter odpravlja morebitne pomanjkljivosti članov tima. V primeru neustreznih notranjih procesov (npr. neproduktivnega reševanja konfliktov) uvede potrebne spremembe. S svojim vedenjem in dejanji ustvarja klimo, ki vzpodbuja ali zavira zaželeno vedenje in uspešnost tima. 

Medsebojno spremljanje uspešnosti
Značilnost visoko učinkovitih timov je zavedanje svojega delovanja skozi nenehno spremljanje dela članov tima. To omogoča, da preprečijo ali popravijo morebitne napake. Takšno vedenje je posebej pomembno v stresnih situacijah, ko se zgodi največ napak, saj se posamezniki pogosto ne zavedajo pomanjkljivosti svojega dela. Spremljanje uspešnosti ter konstruktivno dajanje in sprejemanje informacij veča učinkovitost tima. Če članom tima niso jasne posameznikove naloga in vloga, je vprašljiva tudi relevantnost in konsistentnost povratne informacije. Pogoj za učinkovito spremljanje delovne uspešnosti je visoka stopnja zaupanja in odprta, kohezivna klima, saj v nasprotnem primeru to lahko postane priložnost za negativno izpostavljanje posameznikovih slabosti in napak.

Medsebojna podpora
Izraža se lahko kot podajanje povratnih informacij, coaching, pomoč pri opravljanju ali prevzemanje delovnih nalog. Če tim ugotovi, da je posameznik preobremenjen ali delo presega njegove zmožnosti, ga razbremeni in njegovo delo ustrezno prerazporedi med ostale člane. V nasprotnem primeru tim tvega upad uspešnosti. Pogoj za učinkovito podporo sta jasno razumevanje nalog in vlog posameznikov ter medsebojno spremljanje uspešnosti. Le tako je mogoče določiti, kdaj in kakšna pomoč je potrebna.

Prilagodljivost
Prilagajanje mora biti ciljno naravnano in zahteva nenehno spremljanje, ali obstoječi procesi zagotavljajo učinkovitost tima. Potrebno je skrbno spremljati aktivnosti posameznikov, identificirati morebitne napake in posredovati potrebne dodatne informacije, dodeliti pomoč ali spremeniti plan aktivnosti na ravni tima.

Timska naravnanost
Pri timski naravnanosti ne gre le za preferenco delati v timu, temveč tudi željo večati osebno uspešnost skozi sodelovanje v timu. Timska orientacija veča posameznikov trud, uspešnost in zadovoljstvo ter pozitivno vpliva na delovanje celotnega tima. Timsko orientacijo je mogoče vzpodbujati s posredovanjem povratne informacije, jasno delitvijo nalog, vzpodbujanjem komunikacije in krepitvijo sodelovanja skozi sistem nagrajevanja in motiviranja.

Barbara Babnik, S.O.L. Institut  

Viri:
Salas, E., Sims, E. D., Burke, C. S. (2005). Is there a "Big Five" in Teamwork? Small Group Research. Sage Publications. Dostopno na: http://sgr.sagepub.com/cgi/content/abstract/36/5/555.

Mueller, F., Proctor, S., Buchanan, D. (2000). Teamworking in its context(s): Antecedents, nature and dimensions. Dostopno na: http://hum.sagepub.com.

Salas, E., Burke, C. S., Cannon-Bowers, J. A. (2000). Teamwork: Emerging Principles. V: International Journal of Management Reviews, Volume 2, Issue 4, pp 339 – 356.

Prispevek je bil objavljen v časopisu Znanje, avgust, 2007, leto IV, številka 8.